PMBOK指南(第6版)-1.引论

PMBOK指南(第6版)-1.引论

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1 引论

1.2 基本要素

1.2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特的产品、服务或成果

  • 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
  • 可交付成果指的是在某一个过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特性并可核实的产品、成果或服务能力,可以是有形的,也可以是无形的。
  • 一个独特的产品,可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版,也可能其本身就是新的最终产品;
  • 一种独特的服务或提供某种服务的能力;
  • 一项独特的成果,例如某个结果或文件;
  • 一个或多个产品、服务或成果的独特组合。
  • 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。

临时性工作

  • 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
  • “临时性”并不意味着项目的持续时间短。
  • 虽然项目是临时的,但是项目产生的可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目驱动变革

  • 从商业角度来看,项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标。
  • 在项目开始之前,通常将此时的组织描述为“当前状态”,项目驱动变革是为了获得期望的结果,即“将来状态”。

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项目创造商业价值

  • 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
  • 项目带来的效益可以是有形的(货币资产、市场份额等)、无形的(品牌认知度、荣誉等)或两者兼有之。

项目启动背景

  • 符合法规、法律或社会要求;
  • 满足相关方的要求或需求;
  • 执行、变更业务或技术战略;
  • 创造、改进或修复产品、过程或服务。

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如何将示例因素归入一个或多个基本因素类别

1.2.2 项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

  • 达成业务目标;
  • 满足相关方的期望;
  • 提高可预测性;
  • 提高成功的概率;
  • 在适当的时间交付正确的产品;
  • 解决问题和争议;
  • 及时应对风险;
  • 优化组织资源的使用;
  • 识别、挽救或终止失败项目;
  • 管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
  • 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
  • 以更好的方式管理变更。

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

1.2.3.1 概述

项目集:项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目,大项目指规模特别大的项目。

项目组合:项目组合是指为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

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项目集、项目、共享资源和相关方之间的关系

从组织的角度看项目、项目集和项目组合管理:

  • 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目;
  • 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

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项目组合、项目集与项目组合管理的比较

1.2.3.2 项目集管理

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标,获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目集管理注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系。

1.2.3.3 项目组合管理

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理的目的:

  • 指导组织的投资决策;
  • 选择项目集与项目的最佳组合方式,以达成战略目标;
  • 提供决策透明度;
  • 确定团队和实物资源分配的优先顺序;
  • 提高实现预期投资回报的可能性;
  • 实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理;
  • 确定项目组合符合组织战略。

1.2.3.5 运营与项目管理

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉,例如:

  • 在新产品开发、产品升级或提高产量时;
  • 在改进运营或产品开发流程时;
  • 在产品生命周期结束阶段;
  • 在每个收尾阶段。

1.2.4 指南的组成部分

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PMBOK指南关键组成部分的描述
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PMBOK指南关键组成部分在项目中的相互关系

1.2.4.1项目和开发生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成开始到结束所经历的一系列阶段。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段成为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

预测型:在生命周期早期阶段确定项目范围、时间和成本。

迭代型:范围通常于项目生命周期的早期确定,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品,而增量方法是渐进地增加产品的功能。

增量型:通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。

适应型:也称为敏捷或变更驱动型,详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。

混合型:预测型和适应型的组合。

1.2.4.2 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。

属性可能包括(但不限于):名称、数量、持续时间、资源需求、项目进入某一阶段的准入标准、项目完成某一阶段的退出标准。

项目分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理,同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。

1.2.4.3 阶段关口

阶段关口设立在阶段结束点,在该时点,把项目及进展与各种项目文件及业务文件(项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划)进行比较,并根据比较结果做出决定,以便:

  • 进入下个阶段;
  • 整改后进入下个阶段;
  • 结束项目;
  • 停留在当前阶段;
  • 重复阶段或某个要素。

1.2.4.4 项目管理过程

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的,即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。一个过程的输出通常成为以下二者之一:另一个过程的输入;项目或项目阶段的可交付成果。

过程通常分三类:

  • 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程,如制定章程;
  • 根据需要定期开展的过程,如需要采购时开展采购过程;
  • 在整个项目期间持续开展的过程,如开展监控过程。

1.2.4.5 项目管理过程组

  • 启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目/阶段的一组过程;
  • 规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程;
  • 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程;
  • 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程;
  • 收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
    *注意:过程组和项目阶段是不同的。

1.2.4.6 项目管理知识领域

项目整合管理:为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
项目范围管理:确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目进度管理:管理项目按时完成所需的各个过程。
项目成本管理:为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目质量管理:把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
项目资源管理:识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程。
项目沟通管理:为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目风险管理:包含规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
项目采购管理:从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目干系人管理:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

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1.2.4.7 项目管理数据和信息

  • 工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
  • 工作绩效信息:从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
  • 工作绩效报告:为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

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1.2.5 裁剪

由于每个项目都是独特的,所以在实际应用时,应把项目管理裁剪成适合于特定项目,应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。

1.2.6 项目管理商业文件

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需求评估与关键业务/项目文件的相互关系

1.2.6.1 项目商业论证

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。在商业论证之前,通常需要进行需求评估,包含了解业务目的和目标、问题及机会,并提出处理建议。

商业论证可能包括(但不限于)记录一下内容:

  • 业务需要
    • 确定促进采取行动的动机;
    • 情况说明,记录了待处理的业务问题或机会,包含能够为组织创造的价值;
    • 确定受影响的相关方;
    • 确定范围。
  • 形势分析
    • 确定组织战略、目的和目标;
    • 确保问题的根本原因或机会的触发因素;
    • 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距;
    • 识别已知风险;
    • 识别成功的关键因素;
    • 确定可能用于评估各种行动方案的决策准则;
    • 建立一些可选方案,用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。
  • 推荐
    • 对所推荐方案的说明;
    • 说明书的内容可能包含(但不限于):
      • 对潜在方案的分析结果;
      • 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系;
      • 成功标准。
      • 一种实施方法,可能包括(但不限于):
      • 里程碑;
      • 依赖关系;
      • 角色与职责。
  • 评估
    • 对如何测量项目所交付的效益的说明。

1.2.6.2 项目效益管理计划

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期收益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。

项目效益管理计划可能包括(但不限于)记录一下内容:

  • 目标效益(例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财物价值体现为净现值);
  • 战略一致性(例如项目效益与组织业务战略的一致程度);
  • 实现效益的时限(例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益);
  • 效益责任人(例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人);
  • 测量指标(例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值);
  • 假设(例如预计存在或显而易见的因素);
  • 风险(例如实现效益的风险)。
    *注意:项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。

1.2.6.3 项目章程和项目管理计划

项目章程是由项目发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展活动的文件。

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

1.2.6.4 项目成功标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

最近,从业者和学者提出,确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素,项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题:

怎样才是项目成功?
如何评估项目成功?
哪些因素会影响项目成功?

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括(但不限于):

  • 完成项目效益管理计划;
  • 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括(但不限于):
  • 净现值 (NPV);
  • 投资回报率 (ROI);
  • 内部报酬率 (IRR);
  • 回收期 (PBP);
  • 效益成本比率 (BCR)。
  • 达到商业论证的非财务目标;
  • 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”;
  • 履行合同条款和条件;
  • 达到组织战略、目的和目标;
  • 使相关方满意;
  • 可接受的客户/最终用户的采纳度;
  • 将可交付成果整合到组织的运营环境中;
  • 满足商定的交付质量;
  • 遵循治理规则;
  • 满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)。
  • 为了取得项目成功,项目团队必须能够正确评估项目状况,平衡项目要求,并与相关方保持积极主动的沟通。

但在业务环境中,如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致,那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的,但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。

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