PMBOK指南(第6版)-2.项目运行环境

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2 项目运行环境

2.1 概述

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

  • 事业环境因素源于项目外部(往往是企业外部)的环境,事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
  • 组织过程资产源于组织内部,可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

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项目影响

2.2 事业环境因素

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和外部。

2.2.1 组织内部的事业环境因素

  • 组织文化、结构和治理,例如:愿景、使命、价值观、制度等;
  • 设施和资源的地理分布;
  • 基础设施;
  • 信息技术软件;
  • 资源可用性,例如合同和采购制约因素;
  • 员工能力。

2.2.2 组织外部的事业环境因素

  • 市场条件,例如:竞争对手、市场份额等;
  • 社会和文化影响与问题,例如:政治氛围;
  • 法律限制;
  • 商业数据库,例如风险数据库等;
  • 学术研究;
  • 政府或行业标准;
  • 财务考虑因素,例如:关税、利率等;
  • 物理环境要素,例如工作环境等。

2.3 组织过程资产

组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。组织过程资产包含来自任何项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教育和历史信息,可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。

组织过程资产主要分两类:

  • 过程、政策和程序;
  • 组织知识库。

2.3.1 过程、政策和程序

组织用于执行项目工作的流程与程序,包括(但不限于):

  • 启动和规划
    • 指南和标准,用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求;
    • 特定的组织标准,例如人力资源政策;
    • 产品和项目生命周期,以及方法和程序;
    • 模板,例如项目管理计划、项目文件、报告格式等;
    • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型。
  • 执行和监控
    • 变更控制程序,包括修改组织标准、政策、计划和程序等所须遵循的步骤,以及如何批准和确认变更;
    • 跟踪矩阵;
    • 财务控制程序,例如定期报告、支付审查等;
    • 问题与缺陷管理程序,例如定义问题和缺陷控制等;
    • 资源的可用性控制和分配管理;
    • 组织对沟通的要求,例如可用的沟通技术、许可的沟通媒介等;
    • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序;
    • 模板,例如问题日志,变更日志;
    • 标准化的指南、工作提示、建议书评价准则和绩效测量准则;
    • 产品、服务或成果的核实和确认程序。
  • 收尾
    • 项目收尾指南或要求,例如项目评价、项目审计、成果验收等。

2.3.2 组织知识库

组织用来存取信息的知识库,包含(但不限于):

  • 配置管理知识库,包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准;
  • 财务数据库,包括人工时、实际成本、预算等方面的信息;
  • 历史信息与经验教训知识库,例如从以往风险管理活动中获取的信息等;
  • 问题与缺陷管理数据库,包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果;
  • 测量指标数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据;
  • 以往项目的项目档案。

2.4 组织系统

单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统,会对在该系统内运行的项目造成影

响。组织系统是动态的、能优化的。

系统因素包括(但不限于):

  • 管理要素
    • 管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。
  • 治理框架
    • 项目集和项目管理的常见治理框架,涉及四个治理领域:一致性、风险、绩效和沟通。各个领域都具备以下职能部门:监督、控制、整合与决策。
  • 组织结构类型
    • 组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。

组织对项目的影响
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2.4.4.3 项目管理办公室

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

  • 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。
  • 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括:
  • 采用项目管理框架或方法论;
  • 使用特定的模板、格式和工具;
  • 服从治理。
  • 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
    项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责,在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息,进行综合分析,评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。

除了被集中管理以外,PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标,PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以:

  • 提出建议;

  • 领导知识传递;

  • 终止项目;

  • 根据需要采取其他行动。
    PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,这些方式包括(但不限于):

  • 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理;

  • 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;

  • 指导、辅导、培训和监督;

  • 通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;

  • 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);

  • 对跨项目的沟通进行协调。

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