PMBOK指南(第6版)-6.项目进度管理

PMBOK指南(第6版)-6.项目进度管理

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6 项目进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括:

6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。

6.6 控制进度 — 监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

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项目进度管理概述

项目进度管理的核心概念

通过项目进度规划制定详尽的计划,说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具,以及报告绩效的基础。

项目管理团队选择进度计划方法,例如关键路径法或敏捷方法。之后,项目管理团队将项目特定数据,如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具,以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。

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进度规划工作概述

具有未完项的迭代型进度计划

这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划,例如敏捷的产品开发方法。这种方法将需求记录在用户故事中,然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事,最后在规定的时间盒内开发产品功能。这一方法通常用于向客户交付增量价值,或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍,很多项目都采用这种进度计划方法。这种方法的好处在于,它允许在整个开发生命周期期间进行变更。

按需进度计划

这种方法通常用于看板体系,基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念,根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划,而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常用于此类项目:在运营或持续环境中以增量方式研发产品,且任务的规模或范围相对类似,或者,可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的,因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

  • 生命周期方法。哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划
  • 资源可用性。影响资源可持续时间的因素是什么(如可用资源与其生产效率之间的相关性)
  • 项目维度。项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪要求(如挣值、完成百分比、“红黄绿”停止信号灯指示)如何影响预期的控制水平
  • 技术支持。是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及该技术是否易于获取

6.1 规划进度管理

规划进度管理是为控制、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是,为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

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6.1.1 规划进度管理:输入

规划进度管理的输入包括:

  • 项目章程
  • 项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 开发方法监督和报告
  • 事业环境因素
    • 组织文化和结构
    • 团队资源可用性、技能以及物流资源可用性
    • 进度计划软件
    • 指南和标准,用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求
    • 商业数据库
  • 组织过程资产
    • 历史信息和经验教训知识库
    • 现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的程序、程序和时间
    • 模板和表格
    • 监督和报告工具

6.1.2 规划进度管理:工具与技术

规划进度管理需要的工具与技术包括:

  • 专家判断
    • 进度计划的编制、管理和控制
    • 进度计划方法
    • 进度项目软件
    • 进度计划软件项目所在特定行业
  • 数据分析
  • 会议

6.1.3 规划进度管理:输出

规划进度管理的输出包括:

  • 进度管理计划:进度管理计划是项目管理计划的组成部分,为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要,进度管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,其中应包括合适的控制临界值。
    • 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
    • 进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时,应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间,它可以推动团队先处理基本功能,然后在时间允许的情况下再处理其他功能,从而尽可能减少范围蔓延。
    • 准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量。
    • 计量单位。需要规定每种资源的计量单位,例如,用于测量时间的人时数、人天数或周数,用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
    • 组织程序链接。工作分解结构为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性。
    • 项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间,将如何在进度模型中更新项目状态,记录项目进展。
    • 控制临界值。可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
    • 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。例如,进度管理计划可能规定:
      • 确定完成百分比的规则;
      • EVM 技术,如基准法、固定公式法、完成百分比法等;
      • 进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),用来评价偏离原始进度基准的程度。
    • 报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

6.2 定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须必须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是,将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

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6.2.1 定义活动:输入

定义活动的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  • 事业环境因素
    • 组织文化和结构
    • 商业数据库中发布的商业信息
    • 项目管理信息系统
  • 组织过程资产
    • 经验教训知识库,其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息
    • 标准化的流程
    • 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板
    • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南,如进度规划方法论,在编制活动定义时应考虑这些因素

6.2.2 定义活动:工具与技术

定义活动需要的工具和技术包括:

  • 专家判断
  • 分解
  • 滚动式规划:滚动式规划是一种迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式,适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
  • 会议

6.2.3 定义活动:输出

定义活动的输出包括:

  • 活动清单:活动清单包含项目所需的进度活动
  • 活动属性:活动属性是指每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述
  • 里程碑清单
  • 变更请求
  • 项目管理计划更新
    • 进度基准
    • 成本基准

6.3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程,本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

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6.3.1 排列活动顺序:输入

排列活动顺序的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  • 项目文件
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 里程碑清单
  • 事业环境因素
    • 政府或行业标准
    • 项目管理信息系统
    • 进度规划工具
    • 组织的工作授权系统
  • 组织过程资产
    • 项目组织和项目集规划,以及项目之间的依赖关系与关联
    • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南,如进度计划方法论,在确定逻辑关系时应考虑这些因素;
    • 有助于加快项目活动网络图编制的各种模板;模板中也会包括有助于排列活动顺序的,与活动属性有关的信息;
    • 经验教训知识库,其中包含有助于优化排序过程的历史信息。

6.3.2 排列活动顺序:工具与技术

排列活动顺序需要的工具和技术包括:

  • 紧前关系绘图法:紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中,排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中,排在某个活动后面的活动。
    • 完成到开始(FS)。只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,只有完成装配PC 硬件(紧前活动),才能开始在 PC 上安装操作系统(紧后活动)。
    • 完成到完成(FF)。只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。
    • 开始到开始(SS)。只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,开始地基浇灌(紧前活动)之后,才能开始混凝土的找平(紧后活动)。
    • 开始到完成(SF)。只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有启动新的应付账款系统(紧前活动),才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动)。

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  • 确定和整合依赖关系

    • 强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系,强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能建立地面结构;在电子项目中,必须先把原型制造出来,然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术性依赖关系并非都是强制性的。在活动排序过程中,项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系,不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
    • 选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。便还有其他依赖关系可用,选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如,根据普遍公认的最佳实践,在建筑施工期间,应该先完成给排水施工,再开始电气施工。 这个顺序并不是强制性的。虽然两项工作可以同时(并行)开展,但是按先后顺序开展可以降低整体项目风险。应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
    • 外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系,这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
    • 内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。例如,只有机器组装完毕,团队才能对其测试,这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
  • 提前量和滞后量

    • 提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。例如,在新办公大楼建设项目中,绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始,这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系,如图 6-10 所示。在进度计划软件中,提前量往往表示为负滞后量。

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    • 滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。例如,对于一个大型技术文档,编写小组可以在编写工作开始后 15 天,开始编辑文档草案,这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系,如图 6-10 所示。在图 6-11 的项目进度网络图中,活动 H 和活动 I 之间就有滞后量,表示为SS+10(带10 天滞后量的开始到开始关系),虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。

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  • 项目管理信息系统

6.3.3 排列活动顺序:输出

排列活动顺序的输出包括:

  • 项目进度网络图:项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制,可包括项目的全部细节,也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述,说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中,还应该对任何异常的活动序列做详细说明。
  • 项目文件更新
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 里程碑清单

6.4 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是,确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

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估算活动持续时间依据的信息包括:工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历,而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型(如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量)以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入,对持续时间的估算也应该渐进明细,取决于输入数据的数量和质量。

在本过程中,应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后结合项目日历和资源日历,据此估算出完成活动所需的工作时段数(活动持续时间)。在许多情况下,预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间,更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间,但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候,因为工作的特性(即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量),无论资源分配如何(如 24 小时应力测试),都需要花预定的时间才能完成工作。估算持续时间时需要考虑的其他因素包括:

  • 收益递减规律。在保持其他因素不变的情况下,增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点,在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
  • 资源数量。增加资源数量,使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间,因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加;在某些情况下,如果增加太多活动资源,可能会因知识传递、学习曲线、额外合作和其他相关因素而造成持续时间增加。
  • 技术进步。在确定持续时间估算时,这个因素也可能发挥重要作用。例如,通过采购最新技术,制造工厂可以提高产量,而这可能会影响持续时间和资源需求。
  • 员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”(即拖延症)和帕金森定律,前者指出,人们只有在最后一刻,即快到期限时才会全力以赴;后者指出,只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有的时间。
    应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

6.4.1 估算活动持续时间:输入

  • 估算活动持续时间的输入包括:项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  • 项目文件
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目团队派工单
    • 资源分解结构
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 风险登记册
  • 事业环境因素
    • 持续时间估算数据库和其他参考数据
    • 生产率测量指标
    • 发布的商业信息
    • 团队成员的所在地
  • 组织过程资产
    • 关于持续时间的历史信息
    • 项目日历
    • 估算政策
    • 进度规划方法论
    • 经验教训知识库

6.4.2 估算活动持续时间:工具与技术

估算活动持续时间需要的工具与技术包括:

  • 专家判断
    • 进度计划的编制、管理和控制
    • 有关估算的专业知识
    • 学科或应用知识
  • 类比估算:类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
  • 参数估算:参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺),来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
  • 三点估算:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间:
    • 最可能时间 ( tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等,所估算的活动持续时间。
    • 最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
    • 最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
    • 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况,可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布:tE = (tO + tM + tP) / 3。
  • 自下而上估算:自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算,则应将活动中的工作进一步细化,然后估算具体的持续时间,接着再汇总这些持续时间估算,得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系;如果存在,就应该对相应的资源使用方式加以说明,并记录在活动资源需求中。
  • 数据分析
    • 备选方案分析:备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具(手动和自动),以及关于资源的创建、租赁或购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量,以确定完成项目工作的最佳方式。
    • 储备分析:储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为“进度储备”),以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知 — 未知”风险相关,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段,亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备,应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险,它不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款,使用管理储备可能需要变更进度基准。
  • 决策
  • 会议

6.4.3 估算活动持续时间:输出

估算活动持续时间的输出包括:

  • 持续时间估算:持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量,但可指出一定的变动区间。
  • 估算依据:持续时间估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异。不论其详细程度如何,支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
    • 关于估算依据的文件
    • 关于全部假设条件的文件
    • 关于各种已知制约因素的文件
    • 对估算区间的说明,以指出预期持续时间的所在区间
    • 对最终估算的置信水平的说明
    • 有关影响估算的单个项目风险的文件
  • 项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 经验教训登记册

6.5 制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是,为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目活动期间开展。

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制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息,使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时,需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备,以制定项目进度计划,并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序,以及估算持续时间。一旦活动的开始和完成日期得到确定,通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。之后,项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突,也与其他项目或任务没有冲突,从而确认计划日期的有效性。然后要分析进度计划,确定是否存在逻辑关系冲突,以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡。还需要在整个项目期间不断修订和维护项目进度模型,确保进度计划一直切实可行。

6.5.1 制定进度计划:输入

制定进度计划的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准
  • 项目文件
    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 持续时间估算
    • 经验教训
    • 里程碑清单
    • 项目进度网络图
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 风险登记册
  • 协议
  • 事业环境因素
    • 政府或行业标准
    • 沟通渠道
  • 组织过程资产
    • 进度计划方法论
    • 项目日历

6.5.2 制定进度计划:工具与技术

制定进度计划需要的工具与技术包括:

  • 进度网络分析:进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术。
  • 关键路径法:关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径使用顺推与逆推法,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期

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  • 资源优化:资源优化用于调整活动的开始和完成日期,以调整计划使用的资源,使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术。
    • 资源平衡:为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
    • 资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。

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  • 数据分析

    • 假设情景分析
    • 模拟:模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化,以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析,它利用风险和其他不确定性来源计算整个项目可能的进度结果。
  • 提前量和滞后量

  • 进度压缩

    • 赶工
    • 快速跟进
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  • 项目管理信息系统

  • 敏捷发布规划:敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6个月)。同时,敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数,使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容,并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

6.5.3 制定进度计划:输出

制定进度计划的输出包括:

  • 进度基准:进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。经相关方接受和批准,进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中,将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
  • 项目进度计划
    • 横道图(甘特图)
    • 里程碑图
    • 项目进度网络图
  • 进度数据:项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素,而所需的其他数据因应用领域而异。
  • 项目日历
  • 变更请求
  • 项目管理计划更新
    • 进度管理计划
    • 成本基准
  • 项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 持续时间估算
    • 经验教训登记册
    • 资源需求
    • 风险登记册

6.6 控制进度

控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护,且需要在整个项目期间开展。

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控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分,关注如下内容:

  • 判断项目进度的当前状态;
  • 对引起进度变更的因素施加影响;
  • 重新考虑必要的进度储备;
  • 判断项目进度是否已经发生变更;
  • 在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法,控制进度要关注如下内容:

  • 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值,来判断项目进度的当前状态;
  • 实施回顾性审查(定期审查,记录经验教训),以便纠正与改进过程(如果需要的话);
  • 对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序;
  • 确定在每段既定的迭代时间(约定的工作周期持续时间,通常是两周或一个月)内可交付成果的生成、核实和验收的速度;
  • 确定项目进度已经发生变更;
  • 在变更实际发生时对其进行管理。
    将工作外包时,定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度计划进行的一种途径,有助于确保进度受控。同时,应执行进度状态评审和巡检,确保承包商报告准确且完整。

6.6.1 控制进度:输入

控制进度的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 进度基准
    • 范围基准
    • 绩效测量基准
  • 项目文件
    • 经验教训登记册
    • 项目日历
    • 项目进度计划
    • 资源日历
    • 进度数据
  • 工作绩效数据
  • 组织过程资产
    • 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南
    • 进度控制工具
    • 可用的监督和报告方法

6.6.2 控制进度:工具与技术

控制进度需要的工具与技术包括:

  • 数据分析

    • 挣值分析
    • 迭代燃尽图:这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作,分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,并据此在迭代期间采取合理行动。在燃尽图中,先用对角线表示理想的燃尽情况,再每天画出实际剩余工作,最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

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    • 绩效审查
    • 趋势分析
    • 偏差分析
    • 假设情景分析
  • 关键路径法

  • 项目管理信息系统

  • 资源优化

  • 提前量和滞后量

  • 进度压缩

6.6.3 控制进度:输出

控制进度的输出包括:

  • 工作绩效信息
  • 进度预测:进度更新即进度预测,指根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行,应该基于工作绩效信息,更新和重新发布预测。
  • 变更请求
  • 项目管理计划更新
    • 进度管理计划
    • 进度基准
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
  • 项目文件更新
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 资源日历
    • 风险登记册
    • 进度数据

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