PMBOK指南(第6版)-7.项目成本管理

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7 项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括:

7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本 — 监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

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项目成本管理的核心概念

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如,限制设计审查的次数可降低项目成本,但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本。例如,对于某采购品,可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时,测算其成本。在很多组织中,预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,但对于有些项目,如固定资产投资项目,可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术,如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的,项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

  • 知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库,并要求项目经理使用
  • 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的,与成本估算和预算相关的政策、程序和指南
  • 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目
  • 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目?这对成本估算有什么影响
  • 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目,详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下,可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测,在出现变更时容易调整预测;而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算,通常需要更频繁地更改范围和进度计划,以始终保持在成本制约因素之内。

7.1 规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

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应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划,建立各成本管理过程的基本框架,以确保各过程的有效性和协调性。

7.1.1 规划成本管理:输入

规划成本管理的输入包括:

  • 项目章程
  • 项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 风险管理计划
  • 事业环境因素
    • 能够影响成本管理的组织文化和组织结构
    • 市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果
    • 货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本
    • 发布的商业信息
    • 项目管理信息系统
    • 不同地区的生产率差异
  • 组织过程资产
    • 财务控制程序
    • 历史信息和经验教训知识库
    • 财务数据库
    • 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

7.1.2 规划成本管理:工具与技术

规划成本管理需要的工具与技术包括:

  • 专家判断
    • 以往类似项目
    • 来自行业、学科和应用领域的信息
    • 成本估算和预算
    • 挣值管理
  • 数据分析
  • 会议

7.1.3 规划成本管理:输出

规划成本管理的输出包括:

  • 成本管理计划:成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。例如,在成本管理计划中规定:
    • 计量单位。需要规定每种资源的计量单位,例如用于测量时间的人时数、人天数或周数,用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码,或者用货币表示的总价。
    • 精确度。根据活动范围和项目规模,设定成本估算向上或向下取整的程度(例如 995.59 美元取整为 1,000 美元)。
    • 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间(如 ±10%),其中可能包括一定数量的应急储备。
    • 组织程序链接。工作分解结构(见 5.4 节)为成本管理计划提供了框架,以便据此规范地开展
    • 成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。
    • 控制临界值。可能需要规定偏差临界值,用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异,通常用偏离基准计划的百分数来表示。
    • 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。例如,成本管理计划应该:
      • 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户;
      • 确定拟用的 EVM 技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等);
      • 规定跟踪方法,以及用于计算项目完工估算(EAC)的 EVM 公式,该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
    • 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
    • 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括(但不限于):
      • 对战略筹资方案的说明;
      • 处理汇率波动的程序;
      • 记录项目成本的程序。

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是,确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

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成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估,是在某特定时点,根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时,需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案;需要权衡备选成本方案并考虑风险,如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案,以优化项目成本。

通常用某种货币单位(如美元、欧元、日元等)进行成本估算,但有时也可采用其他计量单位,如人时数或人天数,以消除通货膨胀的影响,便于成本比较。

7.2.1 估算成本:输入

估算成本的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 成本管理计划
    • 质量管理计划
    • 范围基准
      • 项目范围说明书
      • 工作分解结构
      • WBS词典
  • 项目文件
    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 资源需求
    • 风险登记册
  • 事业环境因素
    • 市场条件
    • 发布的商业信息
    • 汇率和通货膨胀率
  • 组织过程资产
    • 成本估算政策
    • 成本估算模板
    • 历史信息和经验教训知识库

7.2.2 估算成本:工具与技术

估算成本需要的工具与技术包括:

  • 专家判断
    • 以往类似项目
    • 来自行业、学科和应用领域的信息
    • 成本估算方法
  • 类比估算
  • 参数估算
  • 自下而上估算
  • 三点估算
    • 最可能成本(cM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算,所得到的活动成本。
    • 最乐观成本(cO)。基于活动的最好情况所得到的成本。
    • 最悲观成本(cP)。基于活动的最差情况所得到的成本。
    • 三角分布。cE = (cO + cM + cP) / 3
    • 贝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
  • 数据分析
    • 备选方案分析
    • 储备分析:为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备(有时称为“应急费用”)。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已 知 — 未知”风险的那一部分。
    • 质量成本
  • 项目管理信息系统
  • 决策

7.2.3 估算成本:输出

估算成本的输出包括:

  • 成本估算:成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
  • 估算依据
    • 关于估算依据的文件(如估算是如何编制的);
    • 关于全部假设条件的文件;
    • 关于各种已知制约因素的文件;
    • 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件;
    • 对估算区间的说明(如“10,000美元 ±10%”就说明了预期成本的所在区间);
    • 对最终估算的置信水平的说明。
  • 项目文件更新
    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是,确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金,而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目语速那,包括应急储备,但不包括管理储备。

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7.3.1 制定预算:输入

制定预算的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 成本管理计划
    • 资源管理计划
    • 范围基准
  • 项目文件
    • 估算依据
    • 成本估算
    • 项目进度计划
    • 风险登记册
  • 商业文件
    • 商业论证
    • 效益管理计划
  • 协议
  • 事业环境因素
  • 组织过程资产
    • 现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
    • 历史信息和经验教训知识库
    • 成本预算工具
    • 报告方法

7.3.2 制定预算:工具与技术

制定预算需要的工具与技术包括:

  • 专家判断
    • 以往类似项目
    • 来自行业、学科和应用领域的信息
    • 财务原则
    • 黄金需求和来源
  • 成本汇总
  • 数据分析
  • 历史信息审核:审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征(参数),它们用于建立数学模型预测项目总成本。
  • 资金限制平衡
  • 融资

7.3.3 制定预算:输出

制定预算的输出包括:

  • 成本基准
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  • 项目资金需求
  • 项目文件更新
    • 成本估算
    • 项目进度计划
    • 风险登记册

7.4 控制成本

控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

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项目成本控制包括:

  • 对造成成本基准变更的因素施加影响;
  • 确保所有变更请求都得到及时处理;
  • 更实际发生时,管理这些变更;
  • 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;
  • 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;
  • 对照资金支出,监督工作绩效;
  • 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
  • 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本;
  • 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

7.4.1 控制成本:输入

控制成本的输入包括:

  • 项目管理计划
    • 成本管理计划
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
  • 项目文件
  • 项目资金需求
  • 工作绩效数据
  • 组织过程资产
    • 现有的正式的和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南
    • 成本控制工具
    • 可用的监督和报告方法

7.4.2 控制成本:工具与技术

控制成本需要的工具与技术包括:

  • 专家判断
    • 偏差分析
    • 挣值分析
    • 预测
    • 财务分析
  • 数据分析
    • 挣值分析

      • 计划价值。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算,它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段;在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
      • 挣值。挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应,且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比,应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量,以判断当前的状态,又要监测 EV 的累计值,以判断长期的绩效趋势。
      • 实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内,执行某活动而实际发生的成本,是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致(例如,都只计算直接小时数,都只计算直接成本,或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限,为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
    • 偏差分析:在 EVM 中,偏差分析用以解释成本偏差(CV = EV – AC)、进度偏差(SV = EV – PV)和完工偏差(VAC = BAC – EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划成本和实际成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异;然后可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

      • 进度偏差。进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,它是测量项目进度绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。EVA 进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。公式:SV = EV – PV。
      • 成本偏差。成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的 CV 一般都是难以挽回的。公式:CV = EV – AC。
      • 进度绩效指数。进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标,表示为挣值与计划价值之比,反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用,以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时,说明已完成的工作量未达到计划要求;当 SPI 大于1.0 时,则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式:SPI = EV/PV。
      • 成本绩效指数。成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标,用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时,说明已完成工作的成本超支;当 CPI 大于 1.0 时,则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式:CPI = EV/AC。
    • 趋势分析:趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较,如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

      • 图表。在挣值分析中,对计划价值、挣值和实际成本这三个参数,既可以分阶段(通常以周或月为单位)进行监督和报告,也可以针对累计值进行监督和报告。

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      • 预测。随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果 BAC 已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据(见 4.3.3.2 节)来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算 EAC 时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。项目团队要根据已有的经验,考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用,效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法,就是一种最普通的 EAC 预测方法。项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算,就是以已完成工作的实际成本为基础,并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式:EAC = AC + 自下而上的 ETC。
        • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏),并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好,则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式:EAC = AC +(BAC – EV)。
        • 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行,即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。公式:EAC = BAC/CPI。
        • 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中,需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标,并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响,这种方法最有效。使用这种方法时,还可以根据项目经理的判断,分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重,如 80/20、50/50 或其他比率。公式:EAC =AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]。
      • 储备分析:在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本;反之,如果抓住机会节约了成本,节约下来的资金可能会增加到应急储备中,或作为盈利(利润)从项目中剥离。
    • 项目管理信息系统

    • 完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数(TCPI) 是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标(如BAC 或 EAC),剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行,则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后,就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式:TCPI =(BAC –EV)/(BAC – AC)。

TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角,用剩余工作(BAC 减去 EV)除以剩余资金(可以是 BAC 减去 AC,或 EAC 减去 AC)。

如果累计 CPI 低于基准(如图 7-13 所示),那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI(BAC)(图7-13 中最高的那条线)执行,才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行,就需要综合考虑多种因素(包括风险、项目剩余时间和技术绩效)后才能判断;如果不可行,就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI(EAC)线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式:TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。

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7.4.3 控制成本:输出

控制成本的输出包括:

  • 工作绩效信息
  • 成本预测
  • 变更请求
  • 项目管理计划更新
    • 成本管理计划
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
  • 项目文件更新
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 成本估算
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册

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